本文根据 Reid Hoffman 和 Airbnb的创始人兼 CEO Brian Chesky 的对话，进行适当整理和归纳，提炼出 13条Airbnb的发展历程中值得各位创业者学习的法则。
1.第一阶段是活下去，不死就能撑到下一个。
其实Airbnb的上线历程颇为坎坷，第一次是在一个国际设计大会上，就3个人用了“空气床＋早餐”，后来上了第二次没人注意，然后在SXSW大会上了第三次。
早期上线之后没人关注，没关系，再上一次，直到有人关注你为止。第三次上线之后，Airbnb被引荐了15个天使投资－希望融15万美金作为150万的估值。结果七个投资人从来没答复，8个答了，其中四个说，不符合他们的主题，一个说不喜欢这个市场，还有三个留下来。但是路演时又出了问题，结果就告吹了。借着DNC 大会Airbnb又努力了一把，但是从那之后之后一个订单也没有。后来又出了一个卖总选举主题麦片的点子···创业公司就应该是打不死的小强，为了生存可以做一切。
2.生活是创业的敌人
投资人在初创期可以给创业者一些指导，让创业者少走一些弯路。在这个团队上线三次却拿不到投资的时候感觉不会再爱的时候，他们找到了YC，YC有两件事情帮助了他们很多。
“ YC为我们建立一种为Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我们总是有其他事情要做，生活是创业的敌人。PG总是说创业公司不是死了而是凋谢。当我们住在一起，8点起床，12点睡觉，当中都是工作，没有其他的！我们做了整整四个月，全身心放在Airbnb上。“
3.有100人爱我们，好过100w人喜欢我们
”PG给了我们很多路线指导，最重要建议就是：有100人爱我们 好过100w人喜欢我们。硅谷问题是当你做app你总是期望app病毒式增长去达到百万级用户。这是最不好的想法，最好时一开始让100人爱上它。没有办法让100万人在Airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这是我们准备去做非扩张的事情。 让100人爱上你也很难的，但让人去喜欢你很容易。“
适当走心不走肾。从山景城到纽约，我们的团队一个一个地拜访房主，住进去并帮他们拍摄房子。见到产品创始人和摄影师，房主们都非常惊喜。
在YC的最后，PG告诉我们必须要盈利，警告说在DEMO day也许就没有投资人了，最终我们还是足够运气拿到红杉60万的融资。
4.主意越荒谬，故事越有传播性
早期是利用事件和PR去宣传，后来发现在媒体上主意越荒谬，故事越有传播性。我们去新的城市，去花时间在教育新房主，定期组织聚会去催生市场。近距离的接触产品创始人使房主们非常兴奋并告诉他们的朋友。”我们跟踪了一些数据发现当他们面对面见我们，活跃度更高。总之就是搭建一个社区。“
5. 我们希望打造一个产品你是如此热爱还告诉别人举个例子，Airbnb目前的顾客评价体系是5分，但是有顾客反馈说能否将6星加入评价体系。下面是我们想到的超越5分的有钱任性方案：
- 5星服务－ 你离开机场，去Airbnb，你的房主在家等你开门。比这差一点，比如房东迟到了（4星），最差1星就是永不出现。
- 6星服务－上面所有＋你的房东去机场接你。
- 7星服务－上面所有＋豪华轿车在机场等你，里面早就准备好你最爱的薯片和椰汁。
- 8星服务－当你到达机场，有个盛大游行迎接你的到来。
- 9星服务－当你跨下飞机悬梯，有5000个尖叫粉丝举着你的牌子恭候你的到来。这称之 甲壳虫之来访逼格。
- 10星服务 － 我可以往上到30星，10星意味着当你到来时，一辆印着你名字的特斯拉等候你。而司机是Elon Musk（上图），Elon哥带你装B带你飞。
也就是说，在寻找100个热爱你的人的过程中，对于热爱你的人，你需要做得比他们期待的更多。
6.有强烈的文化就是当你相信你所做的
“当你意识到你可以设计一切，你可以跳出盒子思考，你来重新发明一切。”一开始是办公室设计，所有的会议室通过网站上的公寓来装饰，房主们也很开心。所以办公室就是招聘时的亮点。
花了一年时间住在Airbnb家里，只为测试产品。”这给团队传达信息是Airbnb不是一份工作，而是一种召唤。有强烈的文化就是当你相信你所做的。这不是一个网站，一个APP，一个系统，而是建立一个使命。创立新的世界，这只有你住在你产品里面才有可能。”
文化体现在招聘之中，是一种做事的共同方式。”没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。Brian Chesky希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟谁一起长时间共事，如何去除不符合文化的人。”所以Airbnb的面试除了功能技术面试，还让每个人面试文化部分。
7.规模化的文化就是不断重复
“以前是我一个人包揽全部面试，现在是建立内部面试官循环培训机制。以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。每晚给整个公司写信。不是什么战术email而是有一些想法驱动。坚持去做重复的事情，规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。”
8.不仅不能死，还要活更久
“招聘和管理对规模化来说更重要。在产品市场定位前，每个人做任何事。在产品定位之后，CEO做少一些，而集中在招聘，战略和文化。”
“当你开始创业时，数据不是最重要的；规模化之后，你需要学习如何从直觉到数据驱动。在市场定位之前，数据体现在人与人之间的交互，而最重要是不能死，你不能规划2周之外的事情。而市场定位后期，你可以想的更长远，你需要计划，路线图，战略。”
9.如果你认为你知道一切，你是不能做大的
“很多人认为airbnb的成功就是源于一个good idea，而掩盖了创业公司的其他阶段。实际上从1到N更难，第1阶段很容易－解决你的一个问题，找到100热爱你产品的，找到好的合伙人。“这些都不是很复杂大家也能从别的书学到。但之后的事情可能就没记录了。我可以走出去去问其他大公司的CEO，但风险是他们可能说的是错的－或者在我的条件下不成立。“
Brian Chesky认为作为高速成长公司的CEO，需要每6个月去完成全新的工作。”这就像你要从专业的橄榄球选手到棍球选手，每个阶段就是完全不同的运动。从你创办公司到增长到1000人的这种例子非常少。
你需要在每个阶段变的非常不同。让自己适应比并加以改变的方，是智力和好奇心。”
“如果你认为你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚脸皮去得到反馈。”
10. 竞争是迅速扩张的动力
“第一阶段是活下去。不死就能够撑到下一个。第二阶段是救火。到处都是问题你需要去马上解决。第三阶段是其他人看到你做的，其他公司想复制和摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。”
听投资人的但是不要照做。创业初期投资人确实能给企业很多帮助和意见，但是当企业发展到一定程度，CEO的判断更为重要。当Airbnb刚开始有点起色的时候就被人家抄袭了，当时非常火的互联网公司收购了欧洲的Airbnb克隆版Samwer Brothers。Samwer Brothers给Airbnb提了收购提案，希望Airbnb买下它，但这是一个非常巨大的财务和文化成本。
所有投资人都在劝告Brian Chesky不要同意。但是Brian Chesky有自己的想法，最后Airbnb因为更好社区和产品赢得了战役并能快速搭建欧洲团队,从美国公司成长到国际化就一年时间。
11.学会跟每个憎恨我的人见面
在2010 纽约通过法律，房东可以把房子转化成旅店。这一条款确实给Airbnb带来不少麻烦，一开始是抵抗后来是合作。“但我学会跟每个憎恨我的人见面，因为你会恨的少些如果你有机会了解我。我们继续举行听证会，邀请所有憎恨Airbnb的，并解释我们的故事…很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情时如何更快学习新事物。”
12.要有强烈的责任感
巴黎恐怖袭击的时候， Airbnb正在巴黎举行Airbnb Open的第三年庆典活动。事件发生后，他们迅速反应并很好地安置了工作人员，同时开放巴黎的房主（300人）的家，为了需要安全的人们。” 整个经历提醒了我这种责任感。Airbnb有一千员工，十万房主，一百万的客人，他们的生命依靠我们，这种责任感是真实的。这是我们亲身经历过的也体会到生命的卑微。”
13.你没有足够时间去学所有东西，所以你要找到一些捷径
“一种方法是从权威出处来。你选错了学习资料，你就学了错误的东西；但你选对的，你就不需要看任何别的。比如对于管理，我就看High Output Management。看这一本就够了。PG在YC给我们指出哪些是重要的资源。”同时，向比你优秀的人请教，一起分享，要不厌其烦。
最难的是什么
“有个从城市到联邦转化的挑战是，Airbnb现在是不错，我们在Scale，有高层管理层。如果我离开公司一段时间，还能正常运行，核心产品还是运转。我想有两个挑战：
在新的规模下如何维护文化。现在500人适合的在2000人下不适合。我要求我们依然保持快速成长的创业公司，并使命驱动，但有些事情需要改变。
很多牛X公司拥有超过1个新的产品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我们核心产品在成长但如何找到新产品的机会？
我知道如何做创业，但你如何在已有的成功业务上建立新的产品？这跟你从头开始做远远不同。一方面，你有一些有帮助的资源－顶级人才，无穷资金。但内部文化和流程让这种事情很难发生。人们不希望你把最好的人放到新团队中。另外从单一到多个产品的公司是个很大转变，很多持久的公司总是要经历这个。我们现在销售的原始产品跟十年后的很可能是不同的。”
原文连接 –作者：董飞，来源：董老师在硅谷
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