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良好的研发团队文化是怎样「长」成的?一句成功的十四字真言!

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良好的研发团队文化是怎样「长」成的?

从死气沉沉到激情活力,从固步自封到好学分享,这是一个有关团队文化的主题。寺庙文化传承千百年,舌尖上的美食流传至今,它是如何形成和生长的?是参考大公司或从管理书籍上挑选几个词语,还是脚踏实地、土里吧唧,自己一步一步埋头干?本文与你一起探讨!

写在前面

平时经常听到Google公司讲企业文化,阿里、华为讲价值观,总觉得很牛B,高大上的东西。几个字就成为公司的核心竞争力,我们能不能自己也搞一个呢?其实文化只是一种思想观念、行为习惯、处事风格,家有家风,国有国法,一个民族有一个民族的文化。寺庙文化传承千百年,舌尖上的美食流传至今,它应该有一个自己的发展规律。今天,我们一起来探讨一下,研发团队文化是怎么形成的,下面以我个人的经历来抛砖引玉。

我35岁前主要钻研技术,近几年逐步转向管理,带过几十人至一两百人的研发队伍。在最近的管理工作中,总结并归纳了几个可以贴到墙上的大字,即 「共治分享自视一起拼,简单有效快」,接下来讲讲这14个字的来源。

遇到的问题

我一年多以前入职了现在的单位,以技术负责人的身份。到岗以后发现了不少的问题:

1. 技术差:架构臃肿,分层混乱,不利于维护和扩展;机房建设落后,有两个自建机房,故障处理没流程;

2. 氛围差:团队没有活力,没有争论,没有学习和分享的氛围。准时上下班,人员懒散,没有激情,像一潭死水一样。不接受新事物,封闭自己,遇到问题相互推诿;

3. 组织结构不合理:人员没有充分利用起来,造成资源浪费,团队角色职责定义模糊,整个团队没有一个清晰的目标和落地的步骤,成员相互的合作不协调。

解决之道

有问题当然是解决问题,所有的问题本质上都是人的问题,空降的领导必然会导致一部分人员的流失,只要控制在一定的范围内即可。不是因为你不够好,只是因为他对过去领导的依恋,以及对新事物的不正面。改变一个人的成本,比招聘一个人的成本还要大。所以如果有人要离职,同意即可,让他优雅地离开,这是于公司于个人都是有利的事情。

解决了人的问题,接着是解决技术问题,组建架构部,引进一些优秀的人才,自己带几个项目,打两场硬仗,培养兄弟感情的同时,也是让大家认同你的最好方式。做完了这些,然后调整组织架构,实行弹性工作制,接下来就是日常的管理工作了。部门共治,搭建统一工作平台,树立新工作作风,搞氛围,激活团队,只能一步一步地来。

1、部门共治

部门共治就是部门要共同治理,我一直认为,每个人只要管好自己,部门的管理就简单得多。先在文件服务器上建一个文件夹,取名为部门共治,然后在里面新建如周报、周会纪要、工时统计、故障报告等目录。

1、周报,我个人一直有写周报的习惯,它是自我管理的方式。上一周总结、下一周计划,让自己有一个清晰的工作目标,理清事情的轻重缓急,同时透明化自己的工作,增加彼此的信任。先是自己写,然后分级逐步推广到全员。

2、工时统计,工时统计是每个月对团队工作时长的统计,由人事协助出报表。它统计到每个人、小组、部门的上班时长情况,主要通过疲劳指数、超出率、小组平均超出率、总平均超出率4个指数来体现。

一切以数据说话,增加人员要看小组平均超出率,员工累不累看疲劳指数,总平均超出率体现了整个部门的负荷情况,了解整个部门的工作节奏,也为增员或者裁员提供了参考指标,工时统计还可以与工单统计相结合。在具体操作时,需要注意可能产生的负面影响,如造成团队成员的反感、过度鼓励加班等,其实超出率过高或过低都不是很好的现象。

3、周会,管理小组每周碰一下,汇总一下工作和问题,同时提交会议纪要,全员都可以查看,并邮件方式同步给领导。我们的周会在每周一下午上班的第一时间,并要求开启午休关掉的灯,管理层从自己做起,严格约束自己,给大家立一个榜样,顺带还解决午休延迟开灯的问题。

早期的周会由我主持,后面轮流主持和记录。主持人站在部门负责人的角度,对汇报人员提出质疑或建议,这样就迫使站在整个研发中心的角度去思考,培养了每个人的全局观,减少本位主义和平时工作中不必要的冲突,同时还提高了管理人员的组织协调力。

4、故障分析报告,将故障分级管理,然后尽量透明化,重要故障全员通告,此工作由运维部门负责。故障报告不仅可追溯,也是一个总结分析的过程,可协助查找到根本问题。透明化可以提高大家的警惕,造成的损失也间接地告诉了代码与商业价值的关系。

5、书籍分享和书斋建设,如果要构建一个学习型团队,书籍的分享和书斋的建设是很好的办法。同时它相当于一面文化宣传墙,利于人员的招聘。书籍可以公司出钱购买,也可以鼓励大家捐赠、分享。书籍它本身很便宜,但真的要捐赠时也有不舍,所以鼓励大家离开时可赎回。捐赠和购书、以及分享书籍的过程,也是学习氛围养成的过程。

2、搭平台,立作风

搭工作平台,立新工作作风。没有度量就没有提升,管理要数据化、工具化。搭建统一的工作平台,提高大家的工作效率,同时还要树立新的工作作风,如站立式会议、周五分享日、项目管理工具和知识管理工具。

1、项目管理工具JIRA,引入JIRA项目管理工具,可以管理需求、工单、缺陷等各种任务。可以实时地监控、跟踪任务的状态,还可以在每月底出工单统计报告,评估开发人员的工作量和测试人员的工作量。

2、知识管理工具WIKI,类似于维基百科,主要用于知识的分享。可以创建部门的空间、自己个人的空间,写自己的工作心得、新的技术知识等。我个人的一些心得和重要邮件,我也会截图分享到自己的个人空间,这有利于新成员的了解和合作,也利于团队文化的形成。以前企业文化搞海报、杂志等方式,现在采用这种方式更容易接受,也更容易推广。

3、站立式会议,研发是一个需要创意,大脑密集性的工作。所以技术讨论是必不可少的部分,而站立式会议则是非常好的形式。小组周会或者几个人讨论一个问题,非常适合站立式短会。20分钟左右,大家站在白板前,不需要做会议记录,直接用手机拍照,会后发邮件或QQ群。简单高效快,大家保持专注,也不会懒洋洋的样子,没人会玩手机。因为站着,所以会议不会太长,高效、方便、随时随地,不一定需要会议室,所以研发中心要多一些白板,多一些小的会议室。

4、周五分享日,技术的分享现在已成为研发团队的标配,我们每周五是技术分享日,时间定在下午17点到19点,这样避免影响正常的工作。同时让大家知晓,成长不仅是团队的事情,也是个人的事情。分享有利于主讲人知识的巩固、总结,成果的展示,也有利于大家快速的学习。架构部的分享是工作的一部分,其它的则是自愿报名,自由组织。我们的分享也要采用简单有效快的方式,鼓励直接show代码,或使用wiki来讲,这样也利于二次传播,不一定要高大上,也不一定要PPT,达到目的和起到效果即好。

3、搞氛围,激活团队

工作和生活要平衡,认真工作,快乐生活。如果管理是鞭策或大棒,那么领导就是鼓励或葫芦卜。季度会议、乐捐与周四下午茶、户外兴趣小组是搞氛围、激活团队的很好方式。

1、季度会议,周会说事,季度会议谈情怀。每3个月左右开一次季度会,套路是新人介绍,上季度的总结,下季度的计划,其它如新书推荐、特长展示等。新人介绍可以快速地融入整个部门,感受团队的热情。上季度的工作总结和下季度的计划,是每个部门长向下级汇报,我们鼓励上级向下级定期汇报,总理都要每年向全国人民汇报,我们也要这样,让每个人都知道各小组最近在干些什么事,下阶段要做什么,设置一个共同的目标,然后一起拼搏。新书推荐,主持人会向大家介绍近期自己读过的书,以及读书的感悟与心得,一起成长。

季度会议如同年度会议,年会不开会,只是吃吃喝喝,以及节目表演,所以季度会议的形式也要比较轻松,以乐观向上的氛围为主,参与的人数比较多。我们的季度会议采用轮值,每次的风格都不一样,这样挺好的,也非常锻炼主持人的组织协调能力,会议时间一般占用周五分享日的时间。

2、乐捐与周四下午茶,乐捐是一个自罚约定、一个问责制度,让员工敢于担当。对于开会迟到、系统小故障、乐捐10元能够起到很好的作用。惩罚只是手段,改进才是目的,培养承担责任的习惯,每次出现问题,都有人站出来承担责任。可别小瞧10元,10元只是最低额,额度自定,乐捐它是一个很好的追责方式,故障更容易明确主要责任人。明确责任后,个人自愿,如果你不愿意10至50元,则由他的直接领导来承担,这是一种社区式的潜在力量。

乐捐不可强制,如会议迟到了你不愿意承担,那便需要由会议主持人承担。乐捐的钱会汇入到部门基金,用于部门的下午茶。我们每周举办一次下午茶,周四进行,因为周一是例会日、周二是发布日、周三无会议日、周五又是分享会。下午茶给大家一个轻松的时间,促进交流,营造气氛,费用由个人乐捐、项目经费共同组成。

3、户外活动兴趣小组,工作生活Balance,兴趣小组能够促进大家的交流,非正式的沟通能改善大家的关系,增强团队的凝聚力。我们组建了羽毛球兴趣小组、户外徒步兴趣小组,以及参与公司的年会表演,组织形式是开放的,是弱化了公司和部门信息的QQ群。兴趣小组有利于业务与技术的融合、跨部门沟通,大家劳逸结合,一起爬山一起拼。

4、更多管理工具

当然不仅仅是以上,我们每一个管理工具都是针对当前的问题,推行2至4周,一个阶段仅推广一个管理工具。我们尝试并留下来的管理工具总共有20多个,具体有:“周会周报、弹性工作制、技术分享会、季度会议、下午茶、10元自罚约定、白板前站立式会议、技术评审制度、会议轮流主持制度、书斋建设、项目管理制度的推行、项目奖金申报制度、招聘比自己更优秀人的约定、末尾淘汰约定、鼓励争论、跨部门沟通约定、源代码统一管理、Y盘文档管理、JIRA和WIKI研发管理工具推广、羽毛球兴趣小组、户外爬山兴趣小组、个体绽放,周一例会日、周二发布日、周三无会议日、周四下午茶、周五分享日”。

总结与提升

太阳底下没有新鲜事,这些工具或措施,或多或少都知道些,我们只是把它落地贯彻,形成了一定的体系。我们的团队一步一步往前走,确实越来越好。这时不断有新人加入,如何将这过去一年多的想法和做法都留下来,并传达出去呢?我们需要把它浓缩成几个字才好,这就是前面提到的“共治分享自视一起拼,简单有效快”,具体内容如下:

共治:共治就是部门要共同治理,自我管理和部门管理一起进行,每个人要管好自己,部门的共治我们希望能转化为个人的自治。具体形式有部门共治文件夹、轮值会议等;

分享:因为专业所以自信,因为自信所以开放,因为开放所以分享。具体形式有周五分享日、书斋建设;

自视:自视就是自我察觉,双眼反向注视着自己。对公司和他人的要求转化为对自己的要求,少一些抱怨,多找一些方法,如乐捐;

一起拼:一起拼就是团队要一起拼搏,一起奋斗,一起喝酒、一起爬山,如户外、项目管理;

简单有效快:把复杂的事情变简单,追求事物的本质,这就是简单有效。“快”是指快速地交付,快速响应业务的需求,如站立式会议等。

以上是我们近一年的总结和实践,也许它并不完美,但它还是能表达团队之前及现阶段的一些行为。当我们确定了这个阶段的部门文化后,团队氛围有了较大的改善,从死气沉沉到激情活力,从固步自封到好学分享,从互相推诿到勇于担当。在后期的几个大项目中,项目的成功显得自然得多,特别在新员工的融合上,成本也低得多。

「长」出来的团队文化

可能现在你已发现,原来文化的构建并没有想象地那么难,也没有多少高大上。它也需要脚踏实地、土里吧唧,一步一步埋头干。先有管理工具、制度和行为措施,然后予以贯彻,形成一种习惯,最后才是总结提升

我们不能简单的参考大公司的做法,或者管理书籍上挑选几个词语,然后领导喊两声或挂在墙上。这个过程就如同花朵或生物一般,需要播种、栽培,然后才能收获。这样「长」出来的文化,才能管人做事,深入骨髓、改变思想,才能成为公司或团队的核心竞争力。以上浅见,希望能给你一些参考,当然,你也可以尝试一把,just do it!

作者介绍

张辉清,中青易游CTO,曾就职于携程架构、古大集团,在古大集团任首席架构师和高级技术总监。现阶段关注技术与业务的融合、工程效率和团队管理。

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